Інсур Шамгунов: "Зміна світу - це найкращий стимул для Церкви"

Коли говорять про лідерство, управління та зміни в церквах, часто мають на увазі пасторальні, єрархічні або ж богословські аспекти. Але до цікавих і важливих висновків можна прийти, якщо аналізувати діяльність церкви та її лідерів за методологією, яку застосовують до бізнес-структур. Про церкву як про організацію та деякі аспекти організаційного управління та зміни в церквах РІСУ говорить зі стратегічним консультантом компанії Gallup Consulting, яка є лідером з питань управління персоналом, Інсуром Шамгуновим, з яким ми зустрілися під час конференції Євро-Азійської Акредитаційної Асоціації.

Коли говорять про лідерство, управління та зміни в церквах, часто мають на увазі пасторальні, єрархічні або ж богословські аспекти. Але до цікавих і важливих висновків можна прийти, якщо аналізувати діяльність церкви та її лідерів за методологією, яку застосовують до бізнес-структур. Про церкву як про організацію та деякі аспекти організаційного управління та зміни в церквах РІСУ говорить зі стратегічним консультантом компанії Gallup Consulting, яка є лідером з питань управління персоналом, Інсуром Шамгуновим,з яким ми зустрілися під час конференції Євро-Азійської Акредитаційної Асоціації.

Інсур Шамгунов – доктор філософії (Ph.D.). Закінчив Санкт-Петербурзький Християнський Університет. У 1996 році він відкрив нову церкву в Казані і був її пастором в 1996-2003 роках. У 1999 році заснував Євроазіатський Коледж. Має ступінь магістра богослов'я в області Нового Завіту і ступінь доктора Оксфордського Університету. Працює стратегічним консультантом в компанії Gallup Consulting в Лондоні, Великобританія. Його завданням є розробка рекомендацій в сфері стратегічних організаційних перетворень, роботи з персоналом, і розвитку топ-менеджерів провідних світових компаній.

Церква досить консервативна структура. Якщо уявити, що якась церковна організація Вам довірила провести зміни, чим відрізнятиметься ця робота від роботи над змінами в бізнес-структурі?

У нас є кілька людей в компанії, які працюють з церквами теж. Ми шукаємо модель, яка буде фінансово рентабельна, щоб і церкви могли собі це дозволити, адже ми розуміємо, що у церков немає великих грошей. Ми творчо підходимо, щоби це було взаємовигідно. Але інструменти ті ж. За великим рахунком, основні людські потреби однакові, як у релігійному середовищі, так і в бізнесі. Ми проводимо опитування щодо залученості: всі члени церкви заповнюють анкету, а потім ми робимо аналіз, наскільки люди залучені в те, чим живе церква. Тоді ми пропонуємо рекомендації лідерам, як вони можуть збільшити цю залученість.

Наприклад, ми ставимо таке питання: чи знає людина, що від неї очікується в організації. Емпіричним шляхом ми прийшли до висновку, що це впливає на продуктивність. Якщо людина прийшла в організацію, і вона може чітко відповісти, що вона знає, що від нього вимагається, то її продуктивність зростає. Те ж саме в церкві – якщо людина приходить до церкви і точно знає, навіщо і яка її мета, від цього збільшується її залученість, і вона більше розуміє життя громади. Звичайно, продукт її залученості зовсім інший, але принцип той самий.

Або інший приклад, чи є у людини всі інструменти для того, щоб робити свою роботу. Це працює в комерційній організації і в церкві. Якщо людина хоче займатися певним служінням у церкві, у нього повинні бути всі можливості це робити. Також важливо робити те, що відповідає таланту конкретної людини. Успіх залежить від таланту, який є у людини і її ролі в організації. Є біблійне вчення про духовні дари, які Господь дав окремо кожному, тому у людей природна потреба реалізувати себе в тому, чим Бог їх обдарував. Якщо людина робить те, до чого лежить душа, тоді зростає ефективність.

Ми запитуємо людей в організаціях, чи відчувають вони турботу менеджерів. Те ж саме в церкві, чи відчувають парафіяни турботу священика чи пастора. Принципи, які мотивують людей, незмінні. Але у церкви завдання трохи складніше. Адже для того, щоб бути хорошим лідером в некомерційній організації, потрібно докладати ще більше зусиль, ніж у бізнесі, адже треба вміти мотивувати людей крім фінансів.

Церкви змінюються швидше, тому що у них вище розуміння потреби змін, або повільніше через багаж традицій, які вони мають?

Дивлячись які церкви і дивлячись які організації. Є організації, які дуже важко змінити, хоча вони розуміють важливість змін, але не хочуть мінятися. Є дуже прогресивні церкви, які хочуть йти в ногу з суспільством і відповідати на потреби людей. Я більше працюю з євангельськими церквами, і вони досить відкриті до змін, може більше, ніж традиційні. Хоча в США ми працюємо з представниками Католицької Церкви.

Якщо говорити про почуття потреби змін, що має статися, щоб церкви зрозуміли, що їм треба мінятися?

У різних церквах різні структури, але багато що залежить від лідера. Почуття потреби з'являється тоді, коли церкви розуміють, що суспільство змінюється дуже швидко – культура, соціальні зв'язки між людьми. Разом з глобалізацією приходить секуляризація. Якщо не говорити зрозумілою мовою, церква може втратити людей. Церкві потрібно міняти не своє послання, а форми комунікації, відповідати на поточні проблеми. В церкві все більше освічених та успішних людей, і якщо раніше у Східній Європі через те, що комуністичний режим переслідував релігію, у церкві було багато неосвічених людей, то зараз все змінилося. А значить, пастору потрібно постійно підвищувати свій інтелектуальний рівень і потрібно відповідати цій нової аудиторії. Зміна світу – це сильний стимул для церкви.

Що робити, якщо одна структура змінюється, але контекст залишається той же? Наприклад, в колишньому Радянському Союзі сфера освіти дуже корумпована, і якщо навіть християнські університети і коледжі будують свою роботу на інших стандартах, студенти повертаються в інший світ. Як не втратити зміни в цьому контексті?

Це залежить від структури церкви або організації, наскільки вона взагалі дозволяє зміни на місцях. Але найголовнішим є людський фактор, в управлінні змінами головне вміти побудувати відносини з людьми, щоб вони ставали прихильниками змін. Для цього необов'язково бути на верхівці піраміди управління структурою, багато що можна змінити на середньому рівні, якщо правильно будувати відносини з людьми.

Людині, яка змінилась і повертається в старий контекст, дуже важко. Вся психологія людини влаштована так, що їй важко бути «білою вороною». Існує два шляхи: знайти інших «білих ворон» і з ними продовжувати цей шлях, харчуватися від них і намагатися впливати на оточуючих, або міняти всю систему. Але довго одному бути іншим дуже важко. Важливо шукати однодумців. В цьому відношенні нові технології комунікації, наприклад, соціальні мережі, дозволяють шукати собі подібних і створювати віртуальну громаду.

Хто самий складний у змінах: лідери, середня ланка або прості члени організації або церкви? З кого варто починати?

Коли ми говоримо про зміни, найголовніше – мобілізувати людський склад, адже з людьми не можна поводитися як з машинами, їх треба залучати до роботи. Є досить прості інструменти, які можна використовувати. Якщо залученість занадто низька, треба бити тривогу. І середній менеджмент зазвичай найважчий. Топ-менеджери досить швидко розуміють потребу змін, адже це зробить організацію більш ефективною і дасть конкурентні переваги, їх переконати нескладно. З менеджерами нижньої ланки або простими членами організації теж нескладно: з них легко вимагати. Середня ланка часто живе саме по собі, тому з ними найважче.

Мар'яна Карапінка